최근 수정 시각 : 2019-04-02 10:18:38

직제

  • 한자: 職制
  • 영어: organization setup

1. 개요2. 직제 결정(조직설계)의 여러 차원3. 직제에 영향을 미치는 것들
3.1. 프로세스와 루틴3.2. 전략3.3. 세금 문제3.4. 지도자 개개인의 욕망이나 취미
4. 종류
4.1. 단순구조4.2. 기능조직4.3. 부문조직4.4. 혼합조직4.5. 매트릭스 조직4.6. 팀제
5. 군대의 편제
5.1. 각 군의 편제
6. 기타 관련 항목
6.1. 번역

1. 개요

직무직위에 대한 제도를 가리킨다. 어떤 조직이 운영되는 구조를 설정해놓은 것인데 이를 쉽게 살펴볼 수 있는 것이 조직도이다.

경영학이나 행정학에서 자주 연구되며, 그 중에서 조직관리론 또는 조직행정론이라 불리는 분야에서 연구한다. 각 조직에 미시적 관점을 취해 개인과 소집단에 관심을 갖는 학문 분야는 조직행동론이며 거시적으로 조직 자체와 조직에 영향을 미치는 요소들을 분석하는 학문은 조직구조론이다.

조직구조 설계 (직제 설계)에는 정답이 없고, 모두의 동의를 받을만한 전문가가 있는지도 불분명하다. 그럼에도 불구하고 직장생활에서 조직원의 삶에 엄청난 영향을 미치고, 회사의 성공과 실패에도 엄청난 영향을 미친다. 그냥 단순히 잘 한다고 되는 것은 아니다. 유명 다국적 기업에서도 직제는 계속 바뀐다. 처음에 설계를 잘못했기 때문이 아니라, 환경 자체가 변해서 최적의 직제가 변하기 때문이다.

2. 직제 결정(조직설계)의 여러 차원

  • Vertical differentiation (수직적 분화) : 계층 수 (number of levels)와 위계질서에 대한 이야기이다. 적을수록 결재라인이 짧아지므로 의사소통의 속도가 빨라지고 조직이 수평화된다. 하지만 결재라인을 짧게 할 수록 고위 관리자의 부담이 늘어난다는 단점이 있다. 그리고 계층 수가 적다고 해도 대한민국 군대처럼 비공식적인 계층을 유지하려는 경향이 있다면 용사 같은 사태가 일어나게 된다.
  • Horizontal differentiation (수평적 분화) : 조직도에서 각 부서를 무슨 기준으로 나눌 것인지에 대한 이야기이다. 같은 일을 하는 사람들은 같은 집단에 모아놓아야 전문화(specialization)가 된다.
  • 조정(Integration, Coordination): 각 부서간의 소통을 어떻게 연결하냐의 문제이다. 조직도로 치면 이 된다.
  • 의사결정을 집중 또는 분산(Centralize or Decentralize)할 것이냐의 문제가 있다. 가령 사업부 같이 부문조직을 만든다면 의사결정이 각 사업부로 위임되겠지만 기능조직을 꾸린다면 CEO의 의사결정 권한이 커질 것이다. 이 문제는 결국 넓게는 거버넌스의 문제가 된다. [1]
  • 각 조직 단위(unit)의 성과측정과 보상을 어떻게 할 것인지가 있다.
  • 통솔범위의 원칙(span of control). 이는 한 명의 부서장이나 CEO 같은 사람이 몇 명의 라인 직무자를 거느릴 수 있냐의 문제이다. 적게는 6명 이하라 보는 학자부터 30명까지 보는 사람도 있다. 스태프 직무자가 늘면 더 많은 라인 직무자를 둘 수 있다는 게 일반적인 견해이다. 넓은 통제 범위는 권한의 이양을 증진시키고 수평적인 문화를 만든다. 하지만 넓은 통제범위는 의사결정을 분산시키므로 최고관리자의 뜻대로 모든 것이 진행되지 않을 것이다.
  • 공식화(Formalization)
  • 비공식적인 네트워크와 기업문화. 회사 내에서 사적 집단이나 인맥관계 등을 말한다.
  • 조직경계(Organizational Boundaries)

3. 직제에 영향을 미치는 것들

3.1. 프로세스와 루틴

각 업무를 처리하는 고유한 방식인 프로세스(process)나 루틴(routine)이 어떻게 이뤄지는지를 파악하고 각 프로세스나 루틴을 구조로 묶어야 한다.
  • 1910~1920년대, GM과 포드의 경쟁
1908년 포드의 차량 생산대수는 6181대(모델T)였고 지엠의 전신 중 하나였던 뷰익은 8487대에 달했다. 1914년에 포드는 이동조립라인을 도입해 가격을 1/3으로 낮췄고 조립시간을 12시간 30분에서 1시간 30분으로 단축했다. 특히 1910년대와 20년대에 걸쳐 대규모 수직적 통합을 단행했는데 원자재 등을 다루는 후방통합[2]과 전방통합[3]을 행했다. 그 덕분에 1921년에 포드는 미국 자동차 시장의 55%를 차지할 정도로 성장했다. 당시 그들의 직제는 기능조직에 해당했다. 단일한 모델만을 운용하는 포드의 전략에 기능조직은 적절했다. 전략(Strategy)에 구조(Structure)를 잘 따른 케이스.

3.2. 전략

학자들이 공통적으로 강조하는 것은 경영전략(strategy)이다. 경영학의 유명한 격언 가운데 "Structure follows Strategy"가 있다. 구조는 전략을 따른다는 것.
1921년에 시장 점유율 12%로 몰락한 지엠은 새로운 경영자인 앨프리드 슬로언(Alfred P. Sloan, 1875-1966)에 의해 기존의 기능조직을 사업부(multidivisional organization)로 개편했다. 사업부의 특성은 기존의 제왕적인 CEO 밑에 참모격인 기능조직을 배치하는 것과 달리 각 사업부의 임원들에게 권한을 위임하는데 있었다. 사업부 휘하에 다시 기능을 배치함으로 각 사업부들은 자신들의 사업목표에 맞게 독립적으로 굴러가는 게 가능해졌고[4] 대신 CEO의 권한은 각 사업부의 감사와 사업평가, 투자 결정 축소되었다. 이런 사업부의 구성은 당시 자동차 시장의 시장세분화(market segmentation)에 따른 것이었는데 대량보급시대를 지나 각 소비층에 따라 소비 패턴이 세분화되었기 때문이었다. 고소득자에게는 캐딜락, 상대적으로 저소득자들에겐 쉐보레를 맞추는 방식으로 지엠은 기업의 전략을 수정했고 이를 뒷받침하기 위해 직제 자체를 기존의 기능조직에서 부문조직(사업부)으로 바꾼 것이었다. 아래의 각 직제별 특성에도 나오는 것이지만 부문조직의 장점은 상대적으로 시장의 변화에 대응하기가 유리하다는 점이었다. 포드도 시장의 변화를 알아차리고 회사의 전략을 시장세분화에 맡겼지만 기능 위주로 편성된 포드의 직제는 느려터졌다. 예를 들어 1927년에 포드가 모델T에서 모델A로 전환했을 때 모든 사업조직이 모델T를 생산하는데 최적화되었던 탓에 모델A를 생산하기 위한 프로세스를 갖추는데 1년 반이 걸렸다. 그탓에 시장 점유율은 1940년에 지엠이 47.5%, 포드가 18.9%로 바뀌었다.[5] 1946년에서야 포드는 자신들의 전략에 맞는 사업부 조직을 도입했는데 이는 독불장군 기질이 있던 헨리 포드 1세(Henry Ford, 1863-1947)가 경영 일선에서 물러나 가능했다.

3.3. 세금 문제

다국적 기업이 개발도상국이나 중하위권 선진국에 진출해서 현지 법인을 만들 때는 다른 요소보다는 세금 문제를 많이 고려해서 조직을 구성한다. 2~3% 마진을 높이려면 피땀흘려 일해야 하지만, 현지 세무사와 잘 협력하면 법인을 어떻게 분사하는지만 가지고도 10% 아끼는 것도 충분히 가능하다. 전략적인 고려는 세금 다음에 한다. 경영학에서는 전략이 직제에 앞서지만, 현실 다국적 기업에서는 세금이 직제에 앞선다.

3.4. 지도자 개개인의 욕망이나 취미

우리나라에서는 높은 사람이 바뀔 때 조직구조에 깊이 관여를 하는 것이 일반적이다. 정부조직만 해도 대통령이 바뀔 때마다 정부조직법의 변화로 부서들이 통폐합되거나 신설된다. 기업도 마찬가지이다. 왜 이러냐면, 많은 사람들은 '내가/나와 코드가 잘 맞는 부하가 직제를 바꿔도 잘 될 것이다'라고 생각하기 때문이다. 심한 곳은 연단위로 이뤄지기 때문에 시무식이나 종무식을 겸해서 직제 개편이 이뤄지기도 한다.
조직구조는 전략, 기업문화, 리더십, 강점과 약점 등을 모두 고려해야 하는데, 그렇지 않고 주먹구구로 이루어지는 경향이 있다. 신임 부서장이 취임할 경우 본인의 의향에 따라 직제를 개편하는 일이 비일비재한 탓에 해당 조직에서 오랫동안 근무한 사람들은 직제 개편이 의미가 없다고 여기는 경우가 많다. 온갖 모델과 효율성을 연구하는 학자나 전략컨설팅펌에서는 이런 소리를 싫어한다.

왜 막무가내로 직제를 개편하는가?
  • 업적 만들기 : 공무원, 기업 임원에게서 나타난다. 조직을 전환하는 것이 회사 약력 등에 표시되기 때문이다.
  • '직제를 바꾸면 조직이 쇄신된다'라는 믿음을 갖고 있다.
    • 성과가 부진하다 : 성과가 부진해서 조직을 쇄신시키려 들 경우, 조직구조가 성과에 어떻게 영향을 주었는지를 판단하는 절차가 필수적이다. 문제는 이런 절차를 거치지 않고 주먹구구식으로 바꾼다는 것이다.
    • 창의성을 증진시키고 싶다 : 가령, 부서의 업무를 설명하지 못하지만 뜻이 좋거나 정치적으로 올바른 표현들을 이름에 억지로 꾸역꾸역 끼워넣는 경우를 예로 들 수 있다. '미래연구개발부'라든지 '상생협력부'라든지... 심해지면 부서의 이름만 보고는 도대체 이 부서가 무얼 하는 부서인지 알 수 없다. 거기다 이름을 바꾸었는데 하는 일도 똑같고 구성원도 똑같은 경우도 흔하다. 이럴 경우 그냥 간판 값만 날리는 전시행정이 되는 것이다. 하지만 고위층 스스로는 '이름을 바꾸니까 분위기가 쇄신되었다'라고 자평한다. (;;;)

4. 종류

아래의 조직들은 전통적인 조직이며 갈브레이스나 버톤, 번스 등 학자마다 다른 대안을 내놓기도 하였다.

4.1. 단순구조

simple structure

한 사람이 재무, 마케팅, 인사를 총괄한다. 의사결정이 한 명에게 집중되어 위험성이 높다는 단점이 있다. 그리고 지도자에게도 인간이라는 한계가 있기 때문에, 30명 넘어가면 아무리 자기가 결정권을 발휘하고 싶더라도 중간관리직을 두는 수밖에 없다.

대신에 장점이 있다. 의사결정이 빠르고, 대응이 재빠르다. 그리고 소규모 기업에서는 자기가 기능조직을 만들고 싶다고 해도 그럴만큼 사람이 많지 않으므로 대표가 알아서 다 해야 한다. 소규모 자영업, 벤처기업, 개인기업에서 많이 보인다. 단순구조에 가까운 기업으로는 워렌 버핏의 버크셔 해서웨이를 예로 들 수 있다.

4.2. 기능조직

functional structure
  • 사장
    • 총무부, 생산부, 영업부, 기술개발부

기능조직은 가장 흔하게 볼 수 있는 직제이다. 기능별로 조직활동을 편성하고 각 기능관리자가 업무에 관한 활동을 최고경영층에 보고하는 형태이다. 기능별로 인원이 모이기 때문에 규모의 경제 효과를 누리기 좋다. 다만 환경변화에 취약하다는 단점이 있는데 기능별로 서로에 대한 이해도가 떨어지기 때문이다. 그리고 각 제품군이 뭉쳐져 있기 때문에 시장의 변화에 즉각적으로 응답하기가 어렵다. 그래서 곪을 대로 기다렸다가 한방에 구조조정을 한다. 일반 기업과 각 군 본부의 경우 기능별 편성을 취하고 있다.

4.3. 부문조직

divisionalized structure
  • 사장
    • IT사업부 : R&D, 생산, 마케팅, 재무
    • 가전사업부 : R&D, 생산, 마케팅, 재무
    • 자동화사업부 : R&D, 생산, 마케팅, 재무

부문조직의 특성은 제품이나 서비스, 지역, 제품그룹, 프로그램, 사업 등으로 부문을 나눈 뒤에 그 아래에 기능이 배치되는 형태이다. 기업의 경우 사업부그룹장, 파트장 등이 이런 직제에서 쉽게 찾아볼 수 있다. 군대의 각 대대연대급의 경우 최소단위의 참모를 갖추 있고 독립적으로 활동하는데 본부가 기능조직에 가깝다면 이들은 휘하에서 부문조직과 비슷하게 기능한다.

장점은 기능조직에 비해 환경변화에 빠르다.

하지만 무조건 부문조직을 채택하면 안 된다. 규모의 경제 효과를 누리기가 어렵다. 각 기능이 부문별로 분산되어 있기 때문에 부문 간 조정이 어려워지며, 심한 경우 자기들끼리 경쟁하면서 출혈경쟁을 하는 경우까지 생긴다. 각 부문간의 위계가 없기 때문에 태스크포스 등 수평적인 연결장치가 필요하다. 그리고 기능조직이 한 기능에 특화된 전문가를 키워내는데 비해 기능이 작은 단위로 굴러가는 탓에 작은 단위의 전문가 이상을 배출하기가 어렵다.[6] 또, 사업부장 한 사람 한 사람은 기업의 사장의 역할을 수행할 수 있는 사람이어야 하므로, 적당한 사업부장 감이 없다면 차라리 독립시키지 않는 쪽이 낫다.

4.4. 혼합조직

혼합조직(hybrid structure)은 위의 둘을 섞은 것으로 주요 기능 가운데 규모의 경제나 전문성이 필요한 기능은 중앙집권화된 기능으로 남겨놓고 나머지는 각 부문별 조직 휘하에 배치하는 것이다.
  • 사장
    • 재무
    • 전략/홍보
    • 인적자원관리
    • 부품/물류그룹
    • 영업그룹
    • 서비스그룹

장점은 혼종답게 기능조직처럼 효율성도 있고 부문조직처럼 적응성도 높아지다는 것이다. 다만 관리직의 숫자가 늘어나고[7] 사업부와 본사(본부) 간에 부서 이기주의가 나타나기 쉽다는 것이다. 군대에서 사단사령부 이상의 참모부 병들과 각 연대 휘하의 행정병들의 마음을 생각하면 편하다

4.5. 매트릭스 조직

관료제의 한계점을 극복하기 위해 고안된 새로운 조직형태 중 하나. 일반적인 관료제의 피라미드식 조직과는 다르게, 이 경우에는 전체 직원들을 종으로 짜고 횡으로 짜서 행렬, 즉 매트릭스의 형태로 구성한다. 따라서 전체 직원들은 종적인 라인(계선)의 어딘가에 소속되어 있는 동시에, 횡적인 축으로도 어딘가에 소속되어 있는 신분이라고 할 수 있다. 대개 종적으로는 업무로 묶이고, 횡적으로는 각부간 조정과 협력이 필요한 프로젝트 중심으로 묶인다.

기존의 관료제는 지나치게 종적인 측면이 강조된 탓에 구성원들의 일반행정적 역량이 뒤처지게 되었고, 이는 결국 타 부서와의 협조공백과 충돌을 낳는가 하면, 다른 분야에 대해서는 전혀 무지한 모습을 보이는 "훈련된 무능"(trained incapacity) 현상을 초래하는 경향이 있다. 따라서 기존의 전문행정적 역량 외에도 조직 전체를 조망하는 일반행정적 역량을 함께 배양하는 두 마리 토끼를 잡는 것이 매트릭스 조직.

부문과 기능을 동시에 강조하기 위한 구조이다. 단순히 나열로 그리기 어려운 구조인데 주로 환경변화에 취약한 중소기업에서 찾아볼 수 있다. 제품라인이 적어 각 제품간의 공동활용이 필요한 경우 각 제품관리자를 두고 해당 제품관리자에게 디자인, 제조책임자, 마케팅책임자, 재무책임자 등이 공동으로 배정되어서 일을 하게 된다. 그탓에 기존의 직제보다는 팀제로 운영하게 된다. 각 기능별 부서의 사람들이 함께 모여서 근무하지 않고 각 인원마다 제품별로 파견되어 팀을 결성한다고 생각해보자. 중소기업말고도 고도로 전문화된 제품개발 등을 수행하는 기업의 경우 매트릭스 조직을 편성하기도 한다.


이상적으로는 매트릭스 조직 하에서 각 구성원들은 종횡으로 협력하며 최대의 능력을 이끌어내게 된다. 각 구성원들이 조직 전체에 대한 조망을 갖추고 움직이며, 안정성과 유연성 모두 확보하면서 조직 전체의 단합을 돕는 형태다. 종적인 업무와 횡적인 업무 중 그 어느 부분에서도 능숙하게 대처할 수 있다는 점이 큰 메리트다. 고객의 요구에 즉응하고 인적자원을 유용하게 활용하는 것이 가능하지며, 특히 규모의 경제 효과를 누리기 어려운 작은 기업에게 유리하다.

그러나 그만큼 조직 구성원 전체에 미치는 부담도 엄청나다. 보고체계가 기존의 직제 외에 팀별로 존재해 인원들이 피로를 느끼기 쉽고 인간관계가 복잡해진다. 대학강의에서 조별과제를 5번 하는데 할 때마다 인원을 재배치해서 한다고 생각해보자. 그탓에 갈등조정과 회의가 빈번해지고 애초에 이 구조 자체를 이해하지 못 하는 직원들이 수두룩하다. 또한, 이상적인 매트릭스를 우해선 구성원 개개인이 비상한 두뇌로 무장하고 능수능란하게 움직일 수 있어야 하며, 그렇지 못할 경우 조직 전체가 한꺼번에 혼란에 빠져 이리 뛰고 저리 뛰고 우왕좌왕하다 다 함께 주저앉는 참사가 초래될 수도 있다. 잘하면 효과는 빠방하겠지만 못하면 그야말로 대혼란. 따라서 매트릭스 조직을 채택하고자 하는 기업은 우선적으로 직무교육 프로그램을 다방면으로, 전폭적으로 편성함으로써 직원들의 역량과 수준을 높이려 한다.


4.6. 팀제


팀제 조직, 또는 아메바형 조직, 애드호크라시(Adhocracy)[8]이라고도 한다. 본래 관료제의 한계점을 극복하기 위해 고안되었으며, 현재는 대부분의 조직 및 기관들에서 기존의 관료제와 융합, 절충하여 운영하고 있는 방식이다.

팀제에는 '실질적인 팀제 조직'(유기적 조직)과 '이름만 팀이고 하는 일은 일반 관료제 조직'(기계적 조직)의 두 가지가 있다. '팀제'라 부를 때 유념해야 할 것은, 팀제 조직의 핵심은 결국 목표 지향성이다. 어떤 목표가 주어졌을 때 그 문제의 해결을 위해 인원들이 차출되어 결집하고, 팀 내부에서 수평적으로 의견교환을 하며 문제를 해결하며, 해결된 후에는 다시 재빠르게 해산하고 다른 문제를 위한 팀을 새로이 결성하거나 기존 관료제의 틀로 신속히 되돌아가야 한다는 것이다. 조금 거칠게 비유를 들자면, 팀제 조직의 성격은 조별과제를 위해 만든 카카오톡 단체 챗방(…)처럼 이해하는 것이 좋다. 어떤 공동의 문제를 해결하기 위해 모였다가, 문제가 해결되면 미련없이 다시 해산할 수 있어야 한다는 것이 팀제 조직의 가장 강력한 장점이자 관건이다.

팀제에는 크게 3가지 경우가 있다.
1. problem solving team 문제 해결 : 품질관리 문제를 해결하기 위해 현장 생산직 5~10명이 모여서 매주 5시간씩 의견을 나누고 의사결정을 한다면, 이 품질분임조는 팀제이다.
2. self-managed work team 자가 관리 : 관리자의 역할을 팀이 대체해서 일상적 의사결정, 예산 집행 등을 대체한다.
3. cross-functional team : 기업에서 'OO TFT(Task Force Team)'이나 'OO 추진단', 'OO (비상) 대책본부', 'OO 특별 위원회' 등 특정 한시적 목적을 위한 조직을 결성하고 그 결과가 달성되면 해체하는 경우.

기존의 관료제에 대비하여 확실히 강력한 장점이라 할 수 있는 것은, 급변하는 현대사회의 환경적 위협에 재빠르고 유연하게 대처하기가 더 쉽다는 점이다. 조직 구성원들이 하나의 거대한 피라미드 프레임에 짜여서 옴짝달싹도 하기 힘든 관료제에 비해, 팀제 조직은 그때그때의 상황과 여건에 의해 주어지는 문제들을 해결하기 위해 신속하고 유연하게 헤쳐모여가 가능하기 때문에 더욱 융통성이 있다. 이것이 불가능하거나 어려운 팀은 무늬만 팀이지 실상 팀제 조직으로서 가질 수 있는 장점을 갖지 못하는 '형식적인 팀제이며 실질적으로는 관료제' 인 조직으로 볼 수 있다.

그리고 팀제가 모든 면에서 유리한 것은 아니다. 업무가 미리 정해져 있고, 상급자가 일일이 판단해야 하며 하급자가 함부로 결정하면 혼나는 업무라면, '규정을 지킨다면 머리와 손만 달려 있으면 할 수 있는 업무이지만 실무자가 제멋대로 규정을 바꿔서 개선하면 안 되는 업무'라면, 혁신보다 원가 절감과 규정 준수가 중요한 업무라면 기계적 조직이 훨씬 유리하다. 만일 이 글을 보고 있는 위키러의 직장에 영업1팀, 기획2팀, 법무팀 이런 개념들이 존재한다면 바로 이것. 이런 조직들은 기존의 관료제적인 라인(계선) 중 하나를 이름 바꾸어서 관료제의 일부로 편입된다. 가령, 과거에는 실/처(상무)-부(부장)-계(차장)-계원(과장~사원)이었다면, 오늘날에는 실/처-팀(팀장)-파트(차장)-팀원으로 부르는 식이다. 이름만 바꾸었지 하는 일은 똑같다. 이렇게 되면 팀제의 장점은 하나도 얻지 못하고 관료제의 단점이 그대로 가게 되는 결과를 초래한다. 이런 저지레를 해놓는 이유는 높으신 분들이 책상머리에 앉아서 "요즘 얘기 들어보니까 팀이라는 게 혁신적이라던데? 그거 우리도 한번 해보지?" 해놓고 신경 끄기 때문.(…)

그리고 팀제는 구성원간의 긴밀한 의사소통이 가능해야 한다. 이를 위해서는 2~10명 정도로 팀의 규모가 작아야 한다. 그리고 상명하복 질서가 있는 직장에서는 함부로 팀제를 하면 안된다. 왜냐하면 이런 곳에서 팀이랍시고 만들어놓으면 제일 짬이 높은 사람 혼자 모든 의사결정을 하려 들고 나머지 사람들은 표정관리를 하는 기계로 전락하기 때문이다.

그리고 단순히 모여서 정보공유를 하는 것은 팀제에 속하지 않는다. 예를 들어 젊은 사원 10여명을 모여서 영화를 보여준다든지... 이건 의사결정과 관련없기 때문이다.

그리고 팀제에서는 무임승차자를 제거할 수단이 있어야 한다. 안 그러면 대학생 시절 조별과제와 똑같은 현상이 일어날 뿐이다. 감정적인 싸움이 생기면서 혼자 일하는 것보다 더 성과가 떨어질 수도 있다.

5. 군대의 편제

군대의 경우 각 군종끼리의 만남을 합동, 서로 다른 나라의 군대가 만나는 경우는 연합이라 하는데 부대의 경우 각 군종별로 이뤄진 경우와 군종간의 접합인 합동(통합)부대, 복수의 국가가 참여하는 연합부대로 나뉜다.

군대의 부대 특징은 부문조직을 연상시키는데 상위 제대의 참모부를 아래 하위 제대의 참모부도 갖춘다는 것이다. 물론 계급이나 참모의 소속부서의 급은 달라진다. 가령 육군본부는 아래와 같은 편제를 띤다. 출처
  • 일반참모부
    • 기획관리참모부
    • 인사참모부
    • 정보작전지원참모부
    • 군수참모부
    • 정보화기획실
    • 동원참모부
  • 특별참모부
    • 비서실
    • 정훈공보실
    • 감찰실
    • 법무실
    • 헌병실
    • 시설실
    • 의무실
    • 군종실
    • 육군개혁실

일반참모부는 전투병과와 관련된 군무 참모들이고 특별참모부는 비전투병과이다. 이런 식의 참모 구성은 참모란 이름은 굳이 붙지 않지만 대대급부터 작전과장, 인사과장 등을 갖추고 있다. 이는 육본의 기획관리참모부장이나 인사참모부장과 상당한다. 여단이나 사단급부터도 제대로 된 참모부를 갖추고 있다. 독립중대의 경우에는 이름은 다르지만 참모부 역할을 하는 편제를 짜게 된다. 즉 군대는 독립적으로 움직이는 부대 단위에서는 참모부를 갖출 수 있도록 하고 있다. 이런 점은 위의 직제에서 부문조직과 유사하다.

5.1. 각 군의 편제

6. 기타 관련 항목

6.1. 번역

중국이나 일본의 경우 한자가 겹치기 때문에 직제를 그대로 번역하는 게 가능하다. 그러나 영어의 경우엔 직제의 범주가 좀 다르다.
  • Office: 실(室)로 많이 번역한다. 그러나 국(局)으로 번역한 사례가 없는 것도 아니다.
  • Agency: 국(局)으로 많이 번역한다.
  • Department: 국가기관의 경우 부(部)가 되는데 1980년대 이전엔 성(省)으로 번역한 사례도 많았다.
  • Service: 한국에선 잘 안 쓰이는 말이라 그런지 킹스맨의 경우 본래 Secret Service인데 Secret Agent로 바꿨다.
  • Ministry: 대한민국 정부의 부(部)와 처(處)는 공식적으로 이 단어로 번역된다.

[1] 2010년 HBR 참조[2] 대표적인 예로 현대자동차가 있는데 자동차에 쓰이는 철판 등을 자체적으로 제작한다. 포스코에서 사들이는 대신에 자사 것을 쓰는데 품질 악화의 원인이라 분석한다.[3] 시장과 밀접한 것들을 통합하는 것.[4] 이때문에 아직도 오너의 의향이 경영에 절대적인 한국 기업들의 사업부는 이름만 사업부란 평가가 많다.[5] 지엠은 시장세분화 외에도 군수사업이나 비행기 엔진 등 사업다각화도 시도했다.[6] 군대를 예로 들어본다면 장군이 될 때까지 주요 사령부나 본부 참모로 근무해본 적이 없이 작은 부대의 지휘관이나 참모만 맡았다고 생각해보자. 그러면 큰 단위에서 일을 처리하는데 미숙해질 것이다.[7] 아무래도 부문조직이나 기능조직이나 다 동급으로 둬야 하기 때문에 기존의 기능조직이나 부문조직에 비해 혼합조직은 부서장의 숫자가 늘어날 가능성이 높다.[8] Ad hoc에 의한 조직

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