1. 개요
경쟁관계에 있는 기업들이 일부 사업/기능에서 일시적인 협력관계를 갖는 것. 경쟁을 위한 협력이지만 경쟁과 협력의 양면을 갖는다. 전략적 제휴는 Corporate Strategy에서도 중요하고 Business strategy에서도 중요하다.첨단산업, 대규모 장치 산업에서 자주 나타난다. (생명공학, 신소재, 자동차, 항공, 화학, ICT 등)
전략적 제휴를 위해서는 파트너 간 상호 이익을 위해 상호성의 원리에 입각한 조직적 접근 방식이 필요하다. 상호성(Reciprocity)의 원리란 경영자원의 공유, 교환, 통합을 하는 것과 같다.
지분 참여도, 긴밀한 관계의 기준에서 인수합병 (M&A) > 합작투자 (전략적 제휴) > 기능별 제휴 (전략적 제휴)로 볼 수 있다.
2. 동기
전략적 제휴를 하면 신속하게 신규 시장/사업에 진출할 수 있다. 물론 독자적으로 개발해도 신제품을 개발하고 시장에 진입할 수 있겠지만 그렇게 하다가는 속도전에서 밀린다. 기존에 내가 가지고 있는 역량으로 성공하기 어려운 시장에서는 독자적 개발에 막대한 시간/비용이 소모되기 때문에 전략적 제휴가 유리하다.산업 표준 경쟁에서 우위에 서기 위해서 전략적 제휴를 추진할 수 있다. 산업 표준 선정은 선도업체냐 여부로 결정되는 게 아니라 호환성이 높은 쪽으로 결정되는 것이다. 따라서 기술력이 떨어지고 늦게 시작했어도 동맹을 많이 끌어들이면 지배적인 표준으로 승리할 수 있다. 비디오 테이프 시장에서 VHS 방식 테이프가 승리하면서 얻은 로열티 수입은 2000억 엔 이상에 해당한다.
전략적 제휴를 하면 위험을 최소화할 수 있다. 오늘날 산업이 고도화되면서 연구개발 투자액, 설비 투자액이 증가하고 있으므로, 투자에 대한 위험을 최소화하기 위해서 제휴를 추진한다.
신시장 진출뿐만 아니라 사양산업에서 탈퇴할 때에도 퇴거 장벽이 낮아져서 유리하다. 내 사양 산업을 남과 함께 합작투자 형태로 전환하면 나의 유연성이 늘어난다.
3. 고려 요인
3.1. 전략적 제휴 시행 여부에 있어서
성공적인 제휴를 해내려면 조직학습 능력을 갖춰야 한다. 그래야 파트너에게서 강점은 배우고 약점은 보완할 수 있다. 이를 위해서는 제휴 전담팀을 구성하고 수평적 의사소통체계를 확립하며 의사소통, 협조 체제를 활발하게 만드는 것이 좋다.3.2. 파트너사 선정에 있어서
- 몰입성: 제휴 파트너가 제휴 성공을 위해서 적극적으로 자신의 경영자원을 투입할 수 있어야 한다. 제휴를 하더라도 해당 사업부가 파트너의 핵심 사업부인 쪽이 좋다.[1]
- 지분 비율이 50:50으로 동등한 경우가 성공 가능성이 높다. 이 경우 제휴를 통해 얻는 재무적 이익이 동일하니까 제휴 파트너의 몰입성이 더 높다.[2]
- 능력: 자사와 파트너사의 경영자원/핵심 역량이 상호보완적이어야 한다.
- 두 파트너 간 중복이 많은 경우 제휴보다는 M&A가 더 적절하다. 지역, 기술, 제품 면에서 중복이 없을수록 해당 전략적 제휴의 성공 가능성이 높다.
- 강자+약자보다는 강자+강자가 좋다. 약자와 제휴하면 보완적인 경영자원/핵심 역량을 얻기 어려워서 그렇다.
- 양립성: 자사와 파트너사의 전략/기업문화/경영관리 시스템 등이 모순되거나 상반되면 곤란하다.
3.3. 경영상
전략적 제휴는 단기적인 것이고, 장기적으로는 인수합병으로 가는 것이 좋다. 전략적 제휴는 한 회사가 다른 회사를 인수하면서 종료되는 경우가 많다. 따라서 처음부터 인수를 염두에 두고 전략적 제휴 계약 때부터 종료 후에 누가 인수할 것이고 인수 가격은 얼마가 될 것인지 결정해놓는 쪽이 좋다.[1] 한 쪽이 뭘 하려고 해도 반대쪽이 시큰둥해하면서 핵심 사업부에 자원을 투자하느라 비핵심 사업부에 조그만 자원밖에 투자하지 못한다면 사실상 아무 일이 진행되지 않는다.[2] 사실 서로 51 이상 가져서 주도권을 쥐고 싶어 한다. 그러다 보면 다툼이 일어난다.